Wilfried Porth, Vorstand Daimler: Agile Leadership – Ein Wettbewerbsumfeld in einem volatilen Umfeld

„Bei Daimler arbeiten rund 285.000 Menschen aus fünf Generationen und mehr als 150 Nationen und das auf fünf Kontinenten. Außerdem befindet sich die gesamte Automobilbranche im Umbruch. Digitalisierung, Vernetzung, Elektromobilität, der Weg zum autonomen Fahren, Shared-Economy, Mobilität über Apps wie car2go oder moovel – all das verändert die Automobilbranche mit einer Geschwindigkeit wie nie zuvor. Diesen Wandel wollen wir aktiv gestalten“, so Wilfried Porth, Vorstand Daimler, Co-Autor des Buches Digital Human – Der Mensch im Mittelpunkt der Digitalisierung“, erschienen im Campus Verlag, Herausgeber Kai Anderson und Bettina Volkens.

Agile Leadership

Ein Wettbewerbsvorteil in einem volatilen Umfeld

Von Wilfried Porth, Vorstand Daimler

Stellen Sie sich vor, Sie planen eine Segeltour zu einem fremden Hafen. Wie gehen Sie vor? Planen Sie vor der Fahrt die Reise, messen den Wind, berechnen den Kurs, binden das Ruder fest und kontrollieren nach Ablauf der für die Reise berechneten Zeit, ob Sie das Ziel erreicht haben? Vermutlich nicht. Wahrscheinlich werden Sie mit einer gewissen Unsicherheit kalkulieren und sich die Flexibilität vorbehalten, Ihren Kurs von Zeit zu Zeit anzupassen.

Genau diese Fähigkeit auf veränderte Rahmenbedingungen schnell und selbstgesteuert zu reagieren, bezeichnet man im Unternehmenskontext als Agilität. Für mich ein wesentlicher Teil unseres Erfolgsrezepts. Agiles Arbeiten erhöht die Innovationsgeschwindigkeit und stärkt die Wettbewerbsfähigkeit in einem komplexen, volatilen Umfeld.

Was ich damit meine: Bei Daimler arbeiten rund 285.000 Menschen aus fünf Generationen und mehr als 150 Nationen und das auf fünf Kontinenten. Außerdem befindet sich die gesamte Automobilbranche im Umbruch. Digitalisierung, Vernetzung, Elektromobilität, der Weg zum autonomen Fahren, Shared-Economy, Mobilität über Apps wie car2go oder moovel – all das verändert die Automobilbranche mit einer Geschwindigkeit wie nie zuvor. Diesen Wandel wollen wir aktiv gestalten. Mit unserer neuen strategischen Ausrichtung „Connected, Autonomous, Shared & Service und Electric Drive“ (CASE) stellen wir die Weichen dafür und setzen verstärkt auf neue Formen der Zusammenarbeit. Eine entscheidende Rolle für mehr Flexibilität, Agilität und Innovation spielt neben mutigen, verantwortungsbewussten Kolleginnen und Kollegen natürlich die Führungskultur. Sie muss Freiräume schaffen, um Innovationen zu fördern und um schnell auf sich verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren. Mit unserer Initiative „Leadership 2020“ treiben wir genau diesen Kulturwandel voran.

Agiles Arbeiten zeichnet sich durch große Freiräume in der Arbeitsgestaltung sowie ein hohes Maß an Eigenverantwortung aus. Diese Form der Zusammenarbeit bedarf einer neuen Art von Führung. Anders als bei einer autoritären Führungshaltung übernimmt die Führungskraft in agilen Teams immer stärker die Rolle eines Coaches, der das Team unterstützt, entwickelt und den Rahmen für eigenverantwortliches Handeln schafft.

Damit das funktionieren kann, braucht es eine klare Vision, die alle kennen und verinnerlicht haben. Für die Entwicklungskollegen heißt das beispielsweise bestimmte Produkteigenschaften, Funktionalitäten und Kundenerlebnisse klar zu beschreiben, ohne das fertige Produkt zu kennen. Und es benötigt gute Leitplanken, die den Mitarbeitern eine Spielwiese eröffnen, auf der sie ihre Ressourcen selbst einsetzen und die notwendigen Entscheidungen treffen, um das nächste Etappenziel zu erreichen. Wichtig ist, dass die Etappen der Selbstorganisation jeweils nur einige Wochen dauern. So entsteht ein Wechselspiel zwischen Autonomie und Abstimmung mit den verantwortlichen Stakeholdern. Voraussetzung dafür sind kleine, überschaubare Gruppen von fünf bis neun Mitarbeitern, den für diese Etappe wichtigsten Experten. Die Auswahl dieser Kollegen und die richtigen Schwerpunkte und Rahmenbedingungen zu setzen, ist eine wichtige Führungsaufgabe.

In diesen Arbeitsgruppen, die für eine Etappe von zwei bis vier Wochen eng zusammenarbeiten, entfaltet sich unserer Erfahrung nach ein großes Energiepotenzial und es entstehen tolle Ideen. Jeder Experte bringt Beiträge ein, die im Team zur bestmöglichen Gesamtlösung zusammengefügt werden. Durch die frühzeitige Einbindung der Experten kann bei der Entwicklung eines Bauteils beispielsweise sehr viel früher und umsichtiger darauf geachtet werden, welche Komponenten im Fahrzeug Berücksichtigung finden und gegebenenfalls notwendige Anpassungen früh umgesetzt werden. Das ist ein klarer Zeit- und Qualitätsgewinn.

Ein starker Fokus des neuen Führungsverständnisses liegt auf der Teamzusammenstellung und -entwicklung. Die Mitarbeiter eines agilen Teams müssen in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen und eigenverantwortlich Lösungen herbeizuführen. Das funktioniert nur, wenn die Teams möglichst viele verschiedene Kompetenzen vereinen und sich die Eigenschaften der Teammitglieder ideal ergänzen. Wir wollen kreative Mitarbeiter, die querdenken, hinterfragen und uns fordern. Das bedeutet natürlich auch eine gewisse Reibung – nicht immer nur Harmonie. Aber nur so kommen wir zum besten Ergebnis. Es geht nicht mehr nur darum, Mitarbeiter ins Team zu holen, die passen, sondern solche zu rekrutieren, die das Team fordern und fördern.

· Wir sensibilisieren unsere Führungskräfte, bei der Zusammenstellung von Teams folgende Faktoren, die für die Arbeit in agilen Teams wichtig sind, zu berücksichtigen:

· Wie viel Entscheidungsfreiraum kann und möchte der/die Bewerber/in?

· Wie eigenständig und wie stark intrinsisch motiviert arbeitet er/sie?

· Wie stark sind kommunikative Fähigkeiten ausgeprägt, die für die häufige Abstimmung innerhalb des Teams besonders wichtig sind?

· Wie bereit ist sie/er zur echten Zusammenarbeit und damit zum Zurückstellen von Eigeninteressen?

· Bringt der/die Bewerber/in die Fähigkeit zur sogenannten Co-Kreation, zur funktionsübergreifenden Zusammenarbeit, mit?

Agile Führung geht jedoch weit über den Besetzungsprozess hinaus. Agil zu führen, ist vor allem eine Frage der Einstellung. Dem agilen Arbeiten liegt das Prinzip der End-to-End Verantwortung zugrunde. Das Team und dessen Mitglieder müssen sich selbst organisieren und Ideen eigenständig treiben. Das zieht automatisch eine Verlagerung der Entscheidungskompetenz nach sich, die im klassischen Führungsmodell der hierarchisch übergeordneten Führungskraft vorbehalten ist. Es geht um mehr, als Prozesse nur fortzuschreiben, sondern sie auch mutig in Frage zu stellen. Eine große Herausforderung – besonders für Unternehmen mit langer Tradition wie unseres.

Bei Daimler lernen wir gerade, ein Stück weit Kontrolle abzugeben und die Entscheidungsverantwortung stärker in unserer Mannschaft zu verankern. Das erfordert viel Vertrauen – auf beiden Seiten. Jeder Segler weiß, dass es sinnlos ist, ein Schiff fix auf einen Zielpunkt auszurichten. Der Wind wird da in der Regel nicht mitspielen. Vielmehr geht es um die Kunst, das Ziel im Blick zu haben und den Wind zum Fortkommen zu nutzen. Auch wenn er von der Seite weht oder dreht.

Agiles Arbeiten ist von schnellen Überarbeitungszyklen geprägt, die Innovationen beschleunigen und schnell sehr gute Ergebnisse liefern. Diese Flexibilität ist in einem sich immer schneller verändernden Wirtschaftsumfeld ein Wettbewerbsvorteil – erfordert aber an vielen Stellen einen Kulturwandel, weg von sicheren und geregelten Prozessen. Wir müssen uns zugestehen, kalkulierte Risiken einzugehen, Fehler zu erlauben und aus ihnen zu lernen anstatt jede Unsicherheit zu vermeiden.

Ein erfolgreiches Pilotprojekt in der Montage der Mercedes-Benz E-Klasse in Sindelfingen zeigt, dass agile Arbeitsformen sich nicht nur auf Bereiche wie Forschung und Entwicklung beschränken. Auch in der Produktion können damit hervorragende Ergebnisse und noch motiviertere Mitarbeiter erreicht werden. Hier wurde Meistern aus den Bereichen Logistik, Montage, Planung und Qualität der Freiraum gegeben, als agiles Team zusammenzuarbeiten. Das gemeinsame Ziel: Verbesserung der Qualität, Reduzierung der Kosten und Erhöhung der Stückzahlen. Die gemeinsame Arbeitsweise: agil, innovativ, schnell, ohne langwierige Entscheidungs- und Abstimmungsprozesse. Das Ergebnis: Der Pilot war so erfolgreich, dass wir diesen Ansatz fortsetzen möchten. Wir werden zukünftig agile Teams auch in anderen Produktionsbereichen dauerhaft einsetzen. Wir können so viel schneller auf tägliche, aber auch strukturelle Herausforderungen in der Produktion reagieren und unsere Mitarbeiter und deren Know-How in die Problemlösung einbinden.

Die Möglichkeiten, Agilität und Flexibilität in Unternehmen zu erhöhen, sind vielfältig – immer abhängig vom Umfeld, der Situation oder Zielsetzung. Wo es sinnvoll ist, pilotieren wir im Unternehmen derzeit Schwarmorganisationen. Ziel einer Schwarmorganisation sind kürzere Entscheidungswege, flachere Hierarchien und schnellere Prozesse, um auf diese Art und Weise auf das volatile und stark veränderte Geschäftsumfeld optimal reagieren zu können. Wir nehmen an, dass bis 2020 rund 20 Prozent des Unternehmens agil organisiert sein wird – eben dort, wo eine agile Organisation einer klassischen Struktur überlegen ist.

Darüber hinaus fordern wir Agilität und Flexibilität beispielsweise durch das Angebot von mobilem Arbeiten für unsere Mitarbeiter oder neue Büro-Umgebungen, die individuell auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Teams zugeschnitten sind. Je nach Aufgabe und Aktivität bieten sie flexibel die Möglichkeit für ruhiges Einzelarbeiten, attraktive und offene Begegnungsflächen zur Kommunikation und Teamarbeit oder Raum für Entspannung. Und ganz wichtig: der Chef bzw. die Chefin arbeitet mittendrin, ist Teil des Teams und jederzeit ansprechbar. Wir führen diese neuen Arbeitswelten Stück für Stück in unseren neuen Gebäuden ein. Daneben bietet auch die Digitalisierung vielfältige Möglichkeiten für neue Zusammenarbeitsmodelle: Schnelle Kommunikation, Vernetzung auf digitalen Plattformen, orts- und zeitunabhängiges Arbeiten bringt uns näher zusammen, obwohl wir zum Teil über die Kontinente verteilt arbeiten.

Wir bei Daimler sind überzeugt, dass Agilität und die damit verbundene agile Führung einen enormen Wettbewerbsvorteil bietet und unsere Innovationsgeschwindigkeit erhöht. Denn nur durch diese Art der Führung können wir flexibel das wechselhafte und teilweise raue Fahrwasser meistern und sicher in den Zielhafen einlaufen.

Wilfried Porth

Vorstand der Daimler AG, verantwortlich für Personal und Arbeitsdirektor & Mercedes-Benz Vans

Wilfried Porth ist seit dem 08. April 2009 Vorstandsmitglied der Daimler AG und in dieser Funktion verantwortlich für das Ressort Personal, gleichzeitig ist er Arbeitsdirektor des Unternehmens. Des Weiteren ist er verantwortlich für den Einkauf Nichtproduktionsmaterial und Dienstleistungen sowie das Geschäftsfeld Mercedes-Benz Vans.